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Wie Organisationsentwicklung im digitalen Zeitalter funktioniert

22/04/2021


Wie Organisationsentwicklung im digitalen Zeitalter funktioniert 1 Elena Mertel ist Organisationsberaterin, Business Coachin Trainerin (BDVT) und Dozentin mit den Schwerpunkten Systemische Organisationsentwicklung, Kommunikation und New Work.

Durch ihre langjährige Erfahrung in den Bereichen Business Development und SystemischerOrganisationsentwicklung in Agenturen, Unternehmen und im öffentlichen Sektor (u.a. als Head of Organizational Development bei Zum goldenen Hirschen und TLGG) weiß sie um die Herausforderungen, die das Gestalten von Transformationsprozesse mit sich bringen kann. Seit Oktober 2020 begleitet Elena Mertel mit ihrem eigenen Start-up „RIA META“ Menschen, Teams und Organisationen dabei, ihre Veränderungsvorhaben umzusetzen.

In ihrem Gastartikel teilt sie mit uns ihre Erfahrungen und Best-Practices aus ihrem Alltag als Organisationsberaterin:

 

Darum geht’s

 

Organisationen stecken in ständigen Transformationsprozessen. Das hat Auswirkungen für die, die sie vorantreiben, aber auch für die, die mit den neuen Gegebenheiten leben müssen. Wie lassen sich solche Veränderungsvorhaben erfolgreich gestalten? Wie gehst du vor, wenn du einen Auftrag hast? Was sind beliebte Fehler und wie kannst du sie vermeiden? Wo beginnt deine Verantwortung und wo hört sie auf?

In meiner Rolle als Organisationsberaterin begleite ich Teams und Organisationen dabei agiler, digitaler, relevanter zu werden und unterstütze sie dabei, ihre Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen. In diesem Artikel gebe ich dir Hilfestellungen, wie du deinen nächsten Veränderungsprozess erfolgreich gestalten kannst – und beliebte Fehler vermeidest:

 

Organisationsentwicklung: Wie sollte man starten?

             

Oft heißt es einfach nur „Wir wollen digitaler werden. Die Zusammenarbeit läuft eigentlich recht gut und das anzugehende Hauptthema ist von allen erkannt worden. Wir brauchen nur mal einen Blick von außen. Jemanden, der bei Umsetzung hilft.“

Oft frage ich dann: „Welches Ziel steht aus eurer Sicht am Ende unseres Projekts? Woran werdet ihr merken, dass wir hier erfolgreich sind? Was habt ihr schon zur Lösung des Problems unternommen? Woran sind die Versuche gescheitert?“ Und da geht es los:

 

Listen, learn, act

 

Egal, ob es darum geht, ein persönliches Ziel zu erreichen oder eine ganze Organisation zum Umdenken zu bringen, was immer gilt: Start where you are. Den Ist-Zustand verstehen und manifestieren – das sollte bei Veränderungsvorhaben immer die Grundlage sein, bevor du aktiv wirst. Schau auf das, was bereits erreicht wurde, was gut und bewahrenswert ist und was du auf die Reise in Richtung Veränderung mitnehmen möchtest.

Was ist gut? Was gilt es zu bewahren?

Finde heraus, welche Personen für das Thema, um das es geht, eine Rolle spielen. Wer ist von dem Problem betroffen? Wer unterstützt das Veränderungsvorhaben? Und wer steht ihm kritisch gegenüber? Versuche Verbündete zu gewinnen. Prüfe, was Einzelne bereits zur Lösung des Problems unternommen haben – und woran mögliche Lösungsansätze gescheitert sind. Du willst auf jeden Fall verhindern, dass du voller Euphorie von deinen eigenen kreativen Ideen gegen Wände aus „Haben wir schon mal gemacht“ oder „Das funktioniert hier eh nicht“ rennst. Listen, learn, act. In der ersten Phase gilt es den Status Quo möglichst gut zu verstehen und Erkenntnisse für künftige Maßnahmen zu gewinnen. Je nachdem wie komplex das Vorhaben ist und wie groß die Anzahl der Beteiligten, kann die erste Phase eine Stunde dauern – oder mehrere Wochen.

Was ist veränderungswürdig? Was kann besser?

Um Klarheit zu schaffen, braucht es unter allen Betroffenen Einigkeit über das Veränderungsbedürfnis und ausreichend Zeit, die Prioritäten sinnvoll zu setzen. Im zweiten Schritt geht es also darum zu konkretisieren, was sich verändern soll. Was ist veränderungswürdig? Wenn du eine Rolle einführen möchtest oder einen Bereich weiterentwickelst, mach dir dabei auch klar: Du übernimmst Verantwortung für das, was kommt – nicht für das was war.

In meiner Arbeit beobachte ich immer wieder, wie Menschen inspiriert durch New Work-Ansätze und Branchentrends schnell neue Standards – beispielsweise für die virtuelle Zusammenarbeit – einführen wollen. Motiviert von der Idee und euphorisiert von dem eigenen Zielbild werden dann gerne zwei Schritte auf einmal genommen. Erfahrungsgemäß stoßen solche Veränderungsvorhaben schnell an strukturelle Grenzen, wenn die verantwortlichen Personen nicht mitentschieden haben – und bereit sind, den Prozess mitzugestalten. Wenn monatelang darüber diskutiert wird, ob eine Organisation lieber mit Slack oder Teams arbeitet, ist das meist ein Ausdruck davon, dass Rollen und Verantwortlichkeiten nicht geklärt sind und es auch keine Klarheit darüber gibt, wie Entscheidungen sinnvoll und strategisch nachhaltig getroffen werden.

 

Um Ziele zu erreichen, müssen wir sie explizit machen

 

Wo wollt ihr hin? Woran werdet ihr merken, dass ihr hier erfolgreich seid? Vermutlich hast du schon in der ersten Phase ein Gefühl dafür bekommen, an welchen Bereichen du als Organisationsentwickler*in gerne ansetzen möchtest. Möglicherweise hast du schon kreative Ideen für Fancy-Formate oder co-kreative Methoden, mit denen du alle gewinnen willst. So sehr du dich auch bemühst: Wenn die Erwartungen an das Veränderungsvorhaben diffus sind, wirst du deine Ziele nicht erreichen. Um einem Auftrag gerecht werden zu können – einer neuen Rolle, einem Innovationsprojekt oder Change-Projekt – gilt es zu analysieren, wer welche Erwartungen daran knüpft. Es muss klar sein, wie der Startpunkt aussieht und wann der Auftrag erfolgreich ist. Auch wenn ihr noch nicht genau wissen könnt, wohin die Reise geht, braucht ihr eine gemeinsame Landkarte zur Orientierung.

 

Der Schlüssel zum Wandel: Gute Fragen

 

In einer komplexen, unbekannten Welt kennen wir die Lösungen meist vorher nicht. Oft kennen wir nicht einmal das konkrete Problem. Wenn wir also verstehen wollen, was wirklich los ist, heißt es: Listening to learn.

Nach Steve de Shazer ist die Kundenorientierung ein wichtiger Aspekt des Systemischen Ansatzes. Marktwirtschaftlich betrachtet meint es soviel, wie: dass das Angebot genau auf die Nachfrage abgestimmt ist. Etymologisch verweist der „Kunde“ oder die „Kundin“ auf eine*n „Kundige*n“. Sprich: jemand, der sich auskennt. Für die Haltung als Organisationsentwicklerin heißt das übersetzt: Du erbringst etwas, was die Kund*innen subjektiv haben wollen – und nicht das, was sie nach Meinung von dir als Fachexpert*in brauchen.

Der Schlüssel zum Wandel liegt deshalb in der Auswahl guter Fragen und deiner Fähigkeit gut zuzuhören, das Gehörte aufzunehmen und daraus nächste sinnvolle Schritte abzuleiten.

 

Organisationsentwicklung

 

Die Autorin und Wissenschaftlerin Jennifer Garvey Berger unterscheidet drei Formen des Zuhörens: Listening to win, listening to fix, listening to learn.⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀

Das Prinzip der beiden ersten ist ähnlich: Während dein Gegenüber spricht, sammelst du bereits Gegenargumente, um die Diskussion zu gewinnen. Du analysiert, identifizierst gedankliche Vergleiche und ziehst – tadada – bei der ersten Gelegenheit deine fertige Lösung aus dem Ärmel. Das Problem: Vermutlich wird sie nicht passen, weil sie auf schnellen Annahmen und Erfahrungen aus vorherigen Situationen beruht – und nicht auf dem Gehörten.

Zuhören ist nicht der Zeitraum in dem man wartet bis man selbst wieder spricht (Simon Sinek), sondern das aktive aufnehmen und lernen (listening to learn). Und das gilt nicht nur für Veränderungsvorhaben, sondern für alle Beziehungen.

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Meine Top 5 Systemischen Fragen für die Auftragsklärung:

  • Welches Ziel steht für dich aus heutiger Sicht am Ende des Auftrags?
  • Was muss passieren, damit du am Ende des Auftrags sagst: „Das war erfolgreich“?
  • Woran würdest du merken, dass wir dein Ziel erreicht haben?
  • Welche Lösung möchtest du minimal erreichen? Und welche maximal?
  • Was habt ihr bislang gemeinsam zur Lösung des Problems unternommen? Woran ist diese Lösung gescheitert?

 

Was sind beliebte Fehler in der Organisationsentwicklung und wie kannst du sie vermeiden?

 

Zielkonflikte nicht identifiziert

 „Wir brauchen schnell sichtbare Ergebnisse, damit alle sehen, dass sich etwas tut!“

Gerade wenn du einen internen Transformationsprozess verantwortest, wirst du wahrscheinlich schnell spüren, dass die Vorstellungen divers sind: Einer meint, du musst möglichst schnell sein, um deine Daseinsberechtigung sicherzustellen, ein anderer hat noch nicht verstanden, warum es das überhaupt braucht und ein Dritter fühlt sich übergangen, wenn er nicht von Anfang bis Ende eingebunden ist. Mach dir bewusst, dass es als Veränderungsbeauftrage*r nicht deine Verantwortung ist, es allen recht zu machen. Du bist nicht als Feelgood-Manager*in angeheuert, die überall Feenstaub verteilt.

Was jedoch Teil deiner Rolle ist: Unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen, Zielkonflikte zu identifizieren, Szenarios aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen abzuleiten.

 

Fehlende Prioritätensetzung 

Wer A sagt kann manchmal nicht B sagen. Jedes Team möchte mehr Profit, glückliche Mitarbeiter*innen und eine starke Außendarstellung – jedes Team möchte mit möglichst wenig Aufwand möglichst viel erreichen. Die zentrale Frage ist: Was hat Vorzug? Worauf liegt der Fokus? Wollt ihr von allem ein bisschen umsetzen? Oder konzentriert ihr euch z.B. auf maximal drei Fokusthemen, die gerade wirklich eure Aufmerksamkeit verdienen?

Schnell, sichtbare Ergebnisse zu erzielen bedeutet auch den Einsatz von Ressourcen und im zweifelsfall, dass nicht alle im Team mit dem Prozess und dem Ergebnis einverstanden sind. Die Verantwortung dieses Szenrio aufzuzeigen kannst du übernehmen; Die Entscheidung in welche Richtung es geht, in welcher Geschwindigkeit ihr unterwegs seid und welches Risiko ihr bereit seid zu nehmen, liegt bei den Entscheider*innen.

 

Systemisch heißt: über den Tellerrand zu schauen

Systemisch heißt: über den Tellerrand zu schauen. Die Dinge anders zu betrachten. Die Perspektive zu wechseln und soziale Regeln, Dynamiken, wiederkehrende Denk- und Verhaltensmuster in den Blick zu nehmen genauso wie die Umwelt und die Menschen, die dich umgeben. Für mich heißt das auch: Systemen und Menschen immer wieder voller Neugierde, Offenheit und Unvoreingenommenheit zu begegnen. Nicht zu wissen, sondern zu lernen.

Warum sich jemand verhält, wie er/sie sich verhält, ist nicht immer auf den ersten Blick nachvollziehbar. Manchmal macht es dich möglicherweise sogar wütend bis fassungslos. Im Systemischen Denken gehen wir davon aus, dass jede*r gute Gründe für das eigene Handeln hat.

 

Das System muss sich verändern – wollen

Wir verändern uns dann, wenn es bedeutsam genug ist, sagt der Hirnforscher Gerald Hüther, also einer der es wissen muss. Wer bestimmt nun, was bedeutsam ist? Entscheidet das innere System, dass es Zeit wird sich zu verändern oder der Druck auf dem Markt?

Aus meiner Erfahrung kann Transformation dann nicht den erwünschten Effekt erzielen, wenn die Dringlichkeit unter Führungskräften nicht ausreicht, um ein gemeinsames Verständnis über das Zielbild und die notwendigen Maßnahmen, die es braucht, um dahin zu kommen, zu erzeugen.

John Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, beschreibt ein hohes Maß an Selbstgefälligkeit als größten Fehler beim Versuch von Organisationsveränderungen. Menschen aus ihrer Bequemlichkeit herauszubekommen ist im Kontext von Veränderungsvorhaben möglicherweise die größte Schwierigkeit. Wo kein Veränderungsbedürfnis, da keine Bewegung. Wo keine ausreichend starke Führungskoalition, da keine gemeinsame Richtung.

 

Woran erkennst du deinen Fortschritt? Wie misst du deinen Erfolg?

Mit Dingen, die von anderen nicht umgesetzt, kommuniziert, priorisiert, transformiert oder gewollt werden, kannst du wahnsinnig viel Zeit verlieren. „Wenn endlich mal jemand…“, „Sobald meine Chefin…“, „Wenn wir die entsprechenden Ressourcen haben…“

Die Wahrheit ist: Es gibt Dinge, die du beeinflussen kannst und Dinge, auf die du keinen Einfluss hast. Die entscheidende Frage ist: Worauf lenkst du deinen Fokus?

 

Organisationsentwicklung

 

Die zwei Kreise der Verantwortung

Reaktiv oder Proaktiv: Du entscheidest, welche Kämpfe du auf dich nimmst. Du entscheidest, welche Menschen und Bereiche deine Energie wert sind.

Stephen Covey beschreibt in seinem Buch „Die 7 Wege zu Effektivität“ (im Original: The 7 Habits of Highly Effective People) zwei Kreise für Verantwortung: Den Circle of Influence und der Circle of Concern. Vereinfacht ausgedrückt hilft die Reflexion über die Themen, die tatsächlich in deinem Circle of Influence (in deinem Einflusskreis oder Wirkkreis) liegen, dabei, deine Energie zu bündeln. Was du beeinflussen kannst? Zum Beispiel deine Haltung, durch einen wohlwollenden Blick auf andere, eine lösungsorientierte Sichtweise und gelegentlich eine Prise Gelassenheit. Dein Handeln, durch den Fokus auf das, was du selbst konkret tun kannst und deine Reaktion, durch die Art, wie du etwas kommunizierst und ob du es an die betroffene Person direkt adressierst, Ich-Botschaften sendest und „man“-Botschaften vermeidest.

Wenn du dich also das nächste Mal in einem reaktiven Jammer-Modus ertappst, mach dir bewusst, dass Verantwortung bei dir selbst beginnt und bündle deine Energie, um erfolgreich zu sein.

Du brauchst nicht die perfekte Lösung, um anzufangen.

 

Checkliste: Der 6-Stufen-Plan für dein nächstes Veränderungsvorhaben

 

  • Klarheit über das Veränderungsbedürfnis sicherstellen: Wer will eigentlich was? Wer unterstützt das Veränderungsvorhaben? Wer findet es wichtig, dass wir das Thema angehen? Wer findet es nicht so eine gute Idee? Wem ist es egal?

 

  • Rahmen abstecken, Ziele und Erwartungen explizit machen: Wenn alles nach Plan läuft, was soll sich durch das Projekt bzw. deinen Einsatz verändern – und bis wann soll das geschehen?

 

  • Ein gemeinsames Verständnis erzeugen: Welche Lösung möchten wir minimal für uns erreichen? Wie sehen wünschenswerte Ergebnisse aus? Und wer ist bereit, welchen Anteil zu leisten? Fühlen sich alle Beteiligt gesehen, gehört und verstanden? Bei diesem Punkt ist es besonders wichtig darauf zu achten, nicht im vagen zu bleiben, sondern messbare Kennwerte festzuhalten, an denen ihr den Erfolg eures Projekts messen könnt.

 

  • Widersprüche und Zielkonflikte offenlegen (z.B. durch A>B Aussagen): Welche Zielvorstellungen gibt es? Welche davon stehen möglicherweise im Widerspruch zueinander? Worauf setzen wir den Fokus in der nächsten Phase? Ein beliebtes Beispiel: A) Technologisierung der Organisation versus B) Mitarbeiter*innenzufriedenheit (Doppelte Arbeit soll durch verbesserte Prozesse vermieden werden, wobei alle im Team mitgenommen werden sollen und es kaum zusätzliche Ressourcen gibt).

 

  • Handlungsszenarios und Chancenräume formulieren: Was tun wir als Unternehmen nicht, was wir tun sollten? Was können wir verändern? Und was passiert, wenn wir es nicht tun?

 

  • Prioritäten bestimmen: Was sind die drei Fokusbereiche? Worauf legen wir die Priorität? Und was stellen wir zurück?

 

Wenn du für deine nächsten Schritte jemanden an deiner Seite haben willst, schreib Elena gerne eine Nachricht auf LinkedIn. Als selbstständige Systemische Organisationsberaterin, Business Coachin und TAM-Trainerin (BDVT) unterstützt sie Menschen, Teams und Organisationen bei ihren Veränderungsvorhaben.

 

Wie Organisationsentwicklung im digitalen Zeitalter funktioniert 2

TAM Executive Leadership Programm

Führung im digitalen Zeitalter
Wie Organisationsentwicklung im digitalen Zeitalter funktioniert 3

New Work Facilitator Ausbildung

Die Zukunft der Arbeit mitgestalten

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