So sieht ein kooperativer Führungsstil in der Praxis aus

von | 13/06/2019

So sieht ein kooperativer Führungsstil in der Praxis aus

 

Besonders im Zuge der modernen Art der Führung und der New Work Economy hört man häufig vom kooperativen Führungsstil. In diesem Artikel liest du, was dahinter steckt, und wie wir ihn in der TAM in die Praxis umsetzen.

 

kooperativer Führungsstil

kooperativer Fuehrungsstil

 

Dass es nach dem berühmten Sozialpsychologen Kurt Lewin verschiedene Arten von Führungsstilen gibt, dürften die meisten Führungskräfte bereits im ersten, vorbereitenden Führungskräfteseminar mitbekommen haben.

Wer seine grauen Zellen stark anstrengt, könnte dann auch noch die Unterteilung in den autoritären/hierarchischen Führungsstil, den demokratischen/kooperativen Führungsstil und die Laissez-faire Führung hinbekommen.

Im Laufe der Zeit haben zahlreiche PsychologInnen und SozialforscherInnen die unterschiedlichen Führungsstile noch weiter aufgeschlüsselt. So fällt es häufig nicht nur schwer, sich an alle zu erinnern. Auch ein aktives, bewusstes Anwenden, scheint in der Praxis nahezu unmöglich.

Im Folgenden möchten wir dir deshalb den kooperativen Führungsstil nicht nur beschreiben, sondern dir auch zeigen, wie wir ihn bei uns selbst umsetzen. Darüber hinaus geben wir dir nützliche Tipps, wie du den kooperativen Führungsstil bewusst in der Praxis anwendest.

 

1. Was ist der kooperative Führungsstil?

 

Um diese Frage zu beantworten, sollte man sich zuerst noch einmal das Grundkonzept der Führung ins Gedächtnis rufen. Danach könnte man Führung nämlich als eine zielgerichtete Einflussnahme auf MitarbeiterInnen durch eine Führungskraft bezeichnen, die das Erreichen eines gemeinsamen, übergeordneten Ziels anstrebt. MitarbeiterInnen müssen hierfür die volle Leistungsfähigkeit, ausreichende Motivation und eine hohe Zufriedenheit ermöglicht werden.

Es verwundert nicht, dass sich viele Unternehmen das Erreichen dieser Grundlagen aufgrund des aktuellen „War for Talents“ ganz oben auf die To-Do-Liste schreiben. Schließlich entstand auch die New Work Bewegung aus Bedürfnissen des Arbeitsmarktes, die nicht durch starre Hierarchien und alte Muster gedeckt werden konnten.

Trotzdem verlieren deutsche Unternehmen jährlich immer noch über 100 Milliarden Euro, weil MitarbeiterInnen aus Unzufriedenheit mit dem Chef kündigen (Gallup Engagement Index 2018).

Oft reicht bereits das Auswechseln kleiner Stellschrauben im Führungsstil, um nachhaltige Verbesserungen bei diesen Grundlagen zu schaffen.

 

kooperativer Führungsstil Leadership

kooperativer Fuehrungsstil Leadership

 

Eine dieser Stellschrauben ist das praktische Umsetzen eines kooperativen Führungsstils. Dieser zeichnet sich – wer hätte das gedacht – besonders durch die Kooperation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen aus. Das wird vor allem dann deutlich, wenn man betrachtet, dass dieser Führungsstil häufig auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet wird.

Egal, ob es um Brainstorming, Projektplanung und -umsetzung, das Einstellen neuer MitarbeiterInnen oder das Setzen gemeinsamer Ziele und Visionen geht: Der Fokus des kooperativen Führungsstils liegt in der engen Zusammenarbeit und Abstimmung.

Anstatt nur zu managen, versteht sich die Führungskraft im kooperativen Führungsstil als BefähigerIn. Das Ermöglichen der optimalen Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen – unter eigenem Einbezug – stellt ihr Hauptziel dar.

Grundlagen hierfür sind eine offene, wertschätzende und respektvolle Kommunikation, das Gewährleisten eines Mitsprache- und Entscheidungsrechts für MitarbeiterInnen, das Zulassen und Annehmen von Feedback/Kritik und eine gemeinsame Vision, die im Plenum erarbeitet wurde.

Ein kooperativer Führungsstil kann logischerweise nicht ohne eine positive Führungskultur entstehen. „Silodenken“, starre Hierarchien, eine abgeschirmte Entscheidungsfindung und wenig Feedback sind schlichtweg keine Basis, auf der kooperativ geführt werden kann.

 

2. Wie funktioniert der kooperative Führungsstil?

 

Der kooperative Führungsstil kann – wie bereits beschrieben – nur dann funktionieren, wenn eine wertschätzende Kommunikationsbasis besteht. Wie man diese auf- und ausbauen kann, liest du in unserem Artikel 5 einfache Tipps für maximale Führungskompetenz.

Darüber hinaus muss eine positive und konstruktive Fehlerkultur bestehen. Fehler dürfen nicht angeprangert, sondern müssen analysiert und deren zukünftige Vermeidung gesichert werden. Wenn die Key Learnings daraus offen kommuniziert werden, können Fehler das Unternehmen langfristig sogar voranbringen.

 

Schon der 26. US-Präsident Theodore Roosevelt sagte:

“The only man who never makes mistakes is the man who never does anything.” 

 

Darüber hinaus muss nicht nur ein konstruktiver Konfliktumgang Gang und Gebe sein. Auch die offene und regelmäßige Wertschätzung von positiven Leistungen gehört zum Fundament eines kooperativen Führungsstils. Die kooperative Führungskraft versteht sich nicht primär als hierarchisch höhergestellte Person, sondern vielmehr als Teammitglied mit besonderen Aufgaben, welches Verantwortung delegieren kann.

Sind diese Grundlagen geschaffen, gibt es im nächsten Schritt auch einige Tools, die den kooperativen Führungsstil fördern können.

 

3. Diese Tools fördern den kooperativen Führungsstil

 

Auch bei uns in der TAM ist der kooperative Führungsstil eine der wichtigsten Grundlagen, um sich sowohl untereinander, als auch das Unternehmen selbst weiterzuentwickeln. Hierfür bedienen wir uns einiger Tools, die jede Führungskraft, die einen kooperativen Führungsstil leben möchte, erwägen sollte:

 

kooperativer Führungsstil Patrick

kooperativer Fuehrungsstil Patrick

 

Rollen:

Eine der wichtigsten Maßnahmen, um einfach Verantwortung abzugeben, ist das Festlegen von Rollen. Hierbei geht es jedoch weniger um Jobtitel, als vielmehr um aufgabenbezogene Verantwortungsbereiche.

Zuerst werden also Aufgabenbereiche (wie beispielsweise unsere Website oder die Zufriedenheit der TrainingsteilnehmerInnen) zusammen mit den angedachten Rollenverantwortlichen festgelegt. Danach wird beschrieben, welche Aufgaben in diese Aufgabenbereiche fallen und welchen Zweck sie für das Unternehmen, das Projekt und/oder das Team haben. Im Anschluss werden gemeinsame Key Performance Indicators (Leistungskennzahlen) festgelegt, welche die gute Erfüllung der Rolle greifbar machen sollen. Dies könnte zum Beispiel eine durchschnittliche TeilnehmerInnenzufriedenheit von 9/10 Punkten sein.

Zuletzt wird noch der Rollen-Bürge/die Rollen-Bürgin bestimmt. Diese sollen die Rollenverantwortlichen ab und zu herausfordern, wenn sie das Gefühl haben, dass die Rolle zurzeit nicht optimal übernommen wird. Darüber hinaus sollen sie bei der Erfüllung der Rolle mithelfen, wenn der/die Rollenverantwortliche Unterstützung benötigt.

Das gemeinsame Festlegen spezifischer Rollen hilft nicht nur dabei, MitarbeiterInnen zu befähigen, sondern sorgt auch dafür, dass die Führungskraft explizit Verantwortung abgeben, Vertrauen zeigen und das gemeinsame Verfolgen von Visionen fördern kann.

 

OKRs:

Da eine gemeinsame Findung und Verfolgung klarer Ziele für den kooperativen Führungsstil unverzichtbar sind, ist auch das System der „Objectives and Key Results“ (OKRs) ein hilfreiches Tool für deren Umsetzung. Dabei wird festgelegt, was erreicht werden soll (Objectives) und was dafür getan werden muss (Key Results). Die Objectives werden hierbei quartalsweise neu formuliert.

Bei uns werden sie auf unserem OKR-Board festgehalten und der Fortschritt im wöchentlichen Teammeeting dargelegt. Jede Woche erhält das jeweilige Objective, also die jeweilige Aufgabe dann entweder die Farbe grün (on track), gelb (hätte besser sein können) oder rot (hier muss mehr passieren). Bleibt ein Feld häufig rot oder gelb, kann hier unmittelbar reagiert werden. Im nächsten Schritt werden dann entsprechende Lösungsansätze definiert, die auf der „WWW-Liste“ festgehalten werden. Hier wird ein anhand von „WER macht WAS bis WANN“ ein klares Ziel definiert, um das Feld in den kommenden Wochen wieder auf grün zu setzen. So können MitarbeiterInnen und Führungskräfte nicht nur gemeinsam Ziele formulieren, sondern Erwartungen abgeglichen und eine transparente Kommunikation gewährleistet werden. 

 

Daily:

Das Daily ist eine kurze Teamrunde, die jeden Morgen stattfindet. Hier erzählt jeder/jede, wie es ihm/ihr geht, was das Highlight des letzten Tages war, welchen Hauptaufgaben man sich an dem Tag widmet und wobei man eventuell Hilfe braucht. Jedes Teammitglied hat dafür genau eine Minute Zeit. Führungskräfte können dieses kurze Update zusätzlich dafür nutzen, Verantwortung abzugeben, Aufgaben zu delegieren und zwischen Teammitgliedern zu koordinieren. Nicht zuletzt entsteht hierbei außerdem ein guter Überblick über das Allgemeinwohl und die Stimmungslage im Team.

 

Start-Stop-Continue Feedback:

Eines der wichtigsten Tools, um auch langfristig die kooperative Führung zu ermöglichen, ist das Einbinden eines gegenseitigen Start-Stop-Continue Feedbacks zwischen MItarbeiterIn und Führungskraft.

Hierbei erläutern wir uns in der TAM bei einem gemeinsamen Kaffee oder Mittagessen, welche Verhaltensweisen man sich von dem Gegenüber wünschen würde (Start), welche Verhaltensweisen (oder Herangehensweisen) aus eigener Sicht vielleicht nicht optimal sind (Stop) und welche die andere Person unbedingt beibehalten sollte (Continue).

Wertschätzung ist in dieser Konstellation das A und O. Darüber hinaus soll dies nicht als reine Kritik, sondern lediglich als Darstellen der eigenen Wahrnehmung verstanden werden. Dadurch kann jede/r das Gesagte erst einmal annehmen und in Ruhe reflektieren. Wenn gewünscht, können im Anschluss auch gemeinsam Vorschläge erarbeitet werden, wie man eventuelle Änderungen umsetzen und gemeinsam beobachten kann.

 

Krisengespräche:

Auch wenn Spannungen besonders in kleineren Unternehmen (wie bei uns) noch häufig früh genug erkannt und Krisen verhindert werden können, bleiben Konflikte in größeren Teams häufig nicht aus.

Kommt es beispielsweise zum Konflikt zwischen zwei MitarbeiterInnen, ist es die Aufgabe der kooperativen Führungskraft, als objektive/r VermittlerIn bzw. MediatorIn zwischen den Parteien zu fungieren.

Sie soll bei der Erarbeitung der Tiefenstruktur des Konflikts unterstützen, sodass nicht nur oberflächliche Reibereien zur Sprache kommen. Das kann funktionieren, indem man zum Beispiel mit dem Harvard Konzept die eigentlichen Intentionen der Parteien ergründet. Ziel ist es, individuelle Probleme von dem Konflikt losgelöst zu betrachten, um sie dann individuell anzugehen.

Hilfreich für solche Anliegen kann darüber hinaus auch die Technik der systemischen Fragen sein. Unseren systemischen Fragenkatalog für Führungskräfte findest du hier.

 

Kooperativer Führungsstil – Fazit:

 

Dass diese Tools bei uns funktionieren, muss natürlich nicht zwangsläufig heißen, dass das auch bei Unternehmen mit anderen Kulturen der Fall ist. Dennoch können Teile hiervon wie das regelmäßige Feedback, die positive Fehlerkultur, die gemeinsame Zielsetzung, das regelmäßige Updaten und das Selbstverständnis der Führungskräfte in jedem Unternehmen dazu führen, dass MitarbeiterInnen glücklicher, motivierter und somit leistungsfähiger werden.

Der kooperative Führungsstil dient jedoch nicht nur den MItarbeiterInnen. Er hilft auch Führungskräften dabei, den Kontakt zu den MitarbeiterInnen auch auf der Beziehungsebene zu stärken, Verantwortung abzugeben und Aufgaben zu delegieren, um sich selbst Freiräume für Führungsaufgaben zu schaffen.

Zahlreiche Studien belegen, dass kooperative Führung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen ist. Wenn du dir das ins Bewusstsein rufst und dich als aktives Teil des Teams verstehst, wirst du deinen Wirkungskreis als Führungskraft schnell ausweiten, ohne dich selbst noch stärker zu belasten.

Wie man richtig kooperativ führt, kannst du auch praktisch in unserem preisgekrönten Modern Leadership Programm lernen.

 

 

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