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Holokratie in der Praxis: Interview mit Raidboxes CFO Johannes Benz

15/03/2021



Johannes BenzJohannes Benz Raidboxes ist Geschäftsführer und CFO von RAIDBOXES, einem Webhostinganbieter aus Münster, der sich die Themen Nachhaltigkeit und New Work auf die Fahne geschrieben hat. Im Interview mit uns erzählt er, wie er selbst zu New Work steht, warum er in seinem Unternehmen Holokratie eingeführt hat und wie neue Arbeitsformen dem Unternehmen helfen, Wachstum und Wirtschaftlichkeit zu vereinen: 

 

Lieber Johannes, erzähl unseren Leser*innen doch gerne mal, wer du bist und was dein Unternehmen macht?

Hallo Max, ich bin einer der Geschäftsführer und Mitgründer von RAIDBOXES. Insbesondere bin ich für die Rollen Finanzen und Personal zuständig. Unternehmer bin ich schon seit gut zehn Jahren und RAIDBOXES ist unser viertes Startup. Aber auch das erfolgreichste, da wir alle Fehler aus den drei Unternehmungen vorher abgestellt haben. 😉

RAIDBOXES bietet Managed WordPress Hosting an. Sprich, wir stellen unseren Kund:innen Webspeicher bereit, auf dem ihre WordPress Webseiten sicher und schnell laufen. Um das “Managed” noch etwas besser zu erklären: Normalerweise kostet es dich mehrere Stunden Arbeitszeit im Monat, um deine WordPress Seite aufzusetzen und zu managen (wenn du mehrere Websites hast, multipliziert sich der Aufwand nochmal). Du musst dich z.B. um SSL-Zertifikate kümmern, Plugins für Backups, Caching oder Sicherheit recherchieren und konfigurieren und natürlich dein WordPress sowie Plugins und Themes immer up-to-date halten. Da wir bei RAIDBOXES auf serverseitige Lösungen setzen, fällt dieser Aufwand weg und unsere Kund:innen können sich voll und ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Unser Hosting ist übrigens klimapositiv. Das erreichen wir, indem wir für verschiedene Aktionen (beispielsweise neue Verträge oder Partnerschaften) in Zusammenarbeit mit Eden Reforestation Projects Bäume pflanzen.

 

„Ich finde […] das Wort “anstellen” problematisch, weil es für mich Stillstand (‚an der Stelle‘) symbolisiert.“

 

In 2016 habt ihr euch dafür entschieden, Holokratie einzuführen und eure Rolle als Vorgesetzte quasi an eure Mitarbeiter*innen abzugeben. Wie kamt ihr auf Holokratie als neue Unternehmensorganisation und was hat euch zu diesem Schritt bewogen?

Besonders mein Geschäftspartner Torben hatte als Angestellter einige negative Erfahrungen gemacht. Er fragte zum Beispiel bei seinem ehemaligen Arbeitgeber – nach vielen arbeitsintensiven Monaten in der Agentur – nach einer Position mit mehr Verantwortung. Statt der Beförderung gab es dann die Kündigung. Das Signal, was damit gesendet wird: “Wenn du es wagst, Eigeninitiative zu zeigen oder den Chef zu hinterfragen, bist du raus.” Für Torben war es letztendlich der letzte Push ins Unternehmertum und er hat sich geschworen, es bei seinem eigenen Team besser zu machen. Das heißt: mehr Freiheiten und Gestaltungsspielraum und gleichzeitig mehr Verantwortung schaffen.

Zwar habe ich keine besonders schlechten Erfahrungen als Angestellter gemacht, aber ich hatte schon häufig das Bedürfnis, es anders oder eben auf meine Art und Weise zu machen. Ich finde allein das Wort “anstellen” problematisch, weil es für mich Stillstand (“an der Stelle”) symbolisiert. Vielmehr möchte ich, dass sich bei RAIDBOXES jede:r im Team als Unternehmer:in fühlen kann. Die Holokratie war also für uns als Geschäftsführung die Lösung, um diese Bedürfnisse in die Tat umzusetzen. 

 

„Größere Städte werden produktiver, größere Unternehmen werden unproduktiver.“

 

Wie sah eure Organisation denn vor diesem etwas radikaleren Schritt aus?

RAIDBOXES ist damals aus unserem Agenturgeschäft entstanden. Wir hatten eine Online Marketing Agentur, welche auch WordPress Seiten gebaut hat, hier waren wir aber nur zu zweit. Holokratie haben wir schon mit nur insgesamt fünf Leuten eingeführt: wir drei Gründer, plus unsere ersten Mitarbeiter, die damals noch in Teilzeit beschäftigt waren und jetzt glücklicherweise immer noch bei RAIDBOXES in sehr wichtigen Positionen sind.

Uns war es wichtig, dass wir es von Anfang in unsere Unternehmens-DNA einbauen, in dem Bewusstsein, dass wir skalieren werden. Wir wollten das Größenparadigma von Anfang an umgehen. Größere Städte werden produktiver, größere Unternehmen werden unproduktiver. Glücklicherweise ist uns dies geglückt, auch, wenn wir über die Zeit ein paar Anpassungen vornehmen mussten.

 

Wie habt ihr euren Mitarbeiter*innen das neue Konzept denn vorgestellt und es in die Praxis umgesetzt? Gab es Weiterbildungen und Co., um den Eingewöhnungsprozess zu begleiten? Holokratie ist an sich ja nicht gerade selbsterklärend?

Das ist richtig. Holokratie ist nicht selbsterklärend, aber gerade als kleines Startup reicht es, wenn jemand im Unternehmen für Organisation und Management brennt und ein Talent dafür hat. Dann kann man mit dem Buch “Holacracy: The Revolutionary Management System that Abolishes” von Brian J. Robertson direkt loslegen. So haben wir es damals gemacht und auch rückblickend wäre ein Coach zu diesem Zeitpunkt nicht sinnvoll gewesen. Vor allem konnten wir uns aber auch keine Unterstützung leisten. 

Als größere Organisation halte ich es für sehr sinnvoll, professionelle Berater:innen zu Rate zu ziehen, die einen bei der Einführung unterstützen. Erst Recht, weil in einem brummenden Tagesgeschäft keine Zeit bleiben würde. Online Kurse, wie zum Beispiel von Holacracy One sind auch eine Möglichkeit. 

 

Gab es zu Anfang Schwierigkeiten bei Teams und Mitarbeiter*innen, die dich überrascht haben?

Es gibt zwei Schwierigkeiten allgemein: 

  1. Führungskräfte, die sich machtlos fühlen, weil sie nicht überall Anweisungen geben dürfen oder ihnen auf einmal “Gegenworte” entgegenschlagen. 
  2. “Geführte”, die erstmal nichts mit ihrer neuen Freiheit anzufangen wissen und Angst oder Unsicherheit haben, diese dann auch effektiv einzusetzen. 

Beide Aspekte waren für mich etwas überraschend, sind aber ganz logisch und natürlich. Gott sei Dank lassen sie sich lösen! 🙂  Die Holokratie bietet für solche Spannungen feste Strukturen, um diese zielführend zu verarbeiten. Zum Beispiel in sogenannten “Governance Meetings”, in denen Veränderungen an Rollen oder Verantwortlichkeiten nach einem festen Prozess besprochen und gelöst werden.

 

Durch die Umstellung gab es ja plötzlich komplett andere Kompetenzen, die ihr den Mitarbeiter*innen abverlangt habt. Wie habt ihr euer Team zum Beispiel auf die plötzlich notwendigen Führungskompetenzen vorbereitet?

Ja das stimmt. Gerade, wenn man noch eine kleinere Organisation ist, geht dann viel durch individuelles Coaching. Hier sollte man dann regelmäßige, aber auch spontane, Feedbackgespräche führen, um Mitarbeiter:innen darin zu unterstützen, ihre Freiheiten zu nutzen. Als größere Organisation sollte es Holokratie Expert:innen geben und insbesondere das HR Team entsprechend geschult sein.

 

Ist es als Geschäftsführer manchmal schwierig, sich in gewissen Situationen zurückzuhalten und die Mitarbeiter*innen führen zu lassen, besonders dann, wenn es um weitreichendere Entscheidungen geht?

Als Geschäftsführer, der jede einzelne Funktion im Unternehmen teilweise jahrelang noch selbst gemacht hat, kennt man sich recht gut im Unternehmen aus. Da ist es natürlich, dass man allgemein mehr Spannungen (also Abweichungen vom Wunschzustand zum Ist-Zustand) mit sich herumträgt, als andere. Das tolle ist, dass man ja dennoch alle seine Spannungen anbringen und lösen kann. Nur eben auf struktureller Ebene und nicht bei operativen Einzelentscheidungen. Darüber hinaus haben wir als Geschäftsführung auch weiter die Entscheidungsgewalt über strategische Entscheidungen, welche in besonderem Maße Ressourcen brauchen.

 

Raidboxes Team Holokratie

 

Inwiefern tragt ihr als Geschäftsführer noch strukturelle oder auch kulturelle Führungsvisionen ins Unternehmen?

Holokratie heißt für mich nicht, dass man Führungsanspruch abgibt und nichts mehr damit zu tun hat. Es gibt nur deutlich mehr Führungskräfte in ihren eigenen Bereichen und jede:r sollte maximal gestalten. Es ist weiterhin immens wichtig, ein Vorbild in Sachen Führung zu sein, hier ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Wir als Geschäftsführung sind hier weiter in der Verantwortung, die richtigen Rahmenbedingungen auf struktureller und kultureller Ebene zu setzen und dabei zu unterstützen. Nur bei der 1 zu 1 Führung ist es wichtig, den einzelnen Rollen zu vertrauen.

 

Holokratie ist ja bekanntermaßen eine Unternehmensstruktur, bei der sich die Organisation in Kreisen verteilt. Wie funktioniert bei euch die Kommunikation zwischen den Kreisen und welche Strukturen musstet ihr hierfür eventuell ins Leben rufen?

Das ist tatsächlich gerade bei uns aktuell ein Thema. Die kreisübergreifende Zusammenarbeit und der kreisübergreifende Austausch wurde insbesondere bei unserer Mental Health Umfrage als verbesserungswürdig eingestuft. Gerade hier bietet die Holokratie aber grandiose Möglichkeiten, da es potentiell immer mindestens eine Person gibt, die sich in mindestens zwei Kreisen befindet. Darüber hinaus haben wir Tactical Meetings speziell für die Rep / Lead Links eingeführt, was sehr hilfreich ist. 

 

Inwiefern hilft Holokratie denn RAIDBOXES dabei, wirtschaftlicher zu werden, zu wachsen oder generell zu einem auch finanziell erfolgreicheren Unternehmen zu werden, als es vielleicht vor der Einführung der Fall war?

Unsere Mission ist es, Freiraum zu schaffen. Holokratie ermöglicht es uns, diese Mission auch intern für unsere Mitarbeiter:innen zu leben. Das zahlt in hohem Maße auf die Unternehmenskultur und den Spirit im Unternehmen ein. Und genau dieser ist nötig, um am Ende auch Resultate zu erzielen, die sich dann auf die finanzielle Performance auswirken. Holokratie ist ein Baustein von vielen, der Erfolg ausmacht. Dennoch haben wir den Anspruch, dass sich die Leute fragen: “Was macht RAIDBOXES eigentlich so erfolgreich?” – “Ahh die nutzen Holokratie!”, “… Vielleicht sollten wir uns das auch mal anschauen.” 

 

War Holokratie für euch ein Mittel zu mehr “New Work” oder hat dich das Konzept an sich einfach überzeugt?

New Work sollte sich aus meiner Sicht aus intrinsischer Motivation entwickeln. Ich fände es schlimm zu sagen: “Lass uns jetzt mal New Work machen!”. Bei uns war es so, dass wir unter der Leitlinie losgelegt haben, unsere Mitarbeiter:innen maximal glücklich zu machen. Mittlerweile stellen wir fest, dass sich sehr viele unserer Maßnahmen unter dem Begriff “New Work” zusammenfassen lassen.

 

Du hast ja mal erzählt, dass du dir nach deinem ersten Startup-Projekt sicher warst, nie mehr im Angestelltenverhältnis arbeiten zu wollen. Was müsste ein Unternehmen mitbringen, um das doch hinzubekommen? 

Gute Frage! Es müsste mindestens alle HR Maßnahmen von RAIDBOXES abbilden. Holokratie gehört hier sicherlich mit dazu. Darüber hinaus müsste es ein Purpose Unternehmen sein. Etwas, womit ich mich hochgradig identifizieren kann, weil es unsere Welt wirklich besser macht. Darüber hinaus würde ich nicht ohne virtuelle Mitarbeiteranteile arbeiten. Auch diese bieten wir bei RAIDBOXES an. Deshalb bin ich auch stolz darauf, dass wir Mitarbeiter:innen haben, die nach 15 Jahren Selbstständigkeit bei RAIDBOXES ihre erste Festanstellung gefunden haben.

 

Wenn du anderen Unternehmer*innen einen Ratschlag zu den Themen Holokratie, Selbstorganisation und New Work geben müsstest, welcher wäre das?

Versuche deine Mitarbeiter:innen maximal glücklich zu machen, alle Hürden aus dem Weg zu räumen, führe Dinge auf Probe ein und verbessere die Organisation kontinuierlich in einem iterativen Prozess. Dann kann nichts mehr schiefgehen. 😉  

 

Danke dir!

Sehr gerne!

Holokratie in der Praxis: Interview mit Raidboxes CFO Johannes Benz 1

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